Целевая аудитория ДПО и 4 идеи, как развивать ДПО в вузе

Слайд 15Консультировать в блогах (3)30. 2017

Слайд 14Консультировать в блогах (2)30. 2017

Слайд 82. Предлагать большеПредложите слушателям создавать портфолио во время обученияПубликация –

за весь период обучения. Возможность публиковать ссылку на работы непосредственно в резюмеДля ДПО Института – презентация лучших работДля студентов это ее и элемент соревнования, база данных с прошлыми работами

Слайд 30Как это будет работать?30. 2017

Концепция закрепляет осуществление непрерывного образования в России за счет освоения образовательных программ в организациях, осуществляющих образовательную деятельность, обучение через деятельность социально-ориентированных некоммерческих организаций и самостоятельное обучение.

потребителям сделать то, что им необходимо. Осуществляйте цифровой клиентский сервис3. ВзаимодействоватьВовлекайте ваших потребителей в коммуникацию, где бы они ни были. Будьте там, где им это необходимо и помогайте4. УдивлятьБудьте запоминающимся. Выделяйтесь из общей массы5. ВовлекатьРазвлекайте ваших клиентов, играйте с ними. Превратите каждое взаимодействие с вами в удовольствие

Слайд 26Пример автономных блогов западных ВУЗов30. 2017

Развлекать и информировать. На странице сайта добавляется

которые рассказывают об особенностях ДПО института.(Слушатели в процессе творчества; преподаватели читают лекции, официантка в столовой наливает чай)

Пример – Университет корпоративного управленияhttp://www.916.ru/tour/index.html

Финансовый план

Вложения на старте (в рублях):

• 30 000 – регистрация ООО и оформление документов;
• 100 000 – заключение договора аренды (авансовый платеж);
• 150 000 – ремонт помещения под ключ;
• 300 000 – покупка мебели и офисной техники;
• 70 000 – рекламная кампания;
• 100 000 – резервный фонд.

Итог: 750 000 рублей.

Расходы

Затраты в первый месяц:

• 100 000 – арендная плата;
• 25 000 – коммунальные услуги;
• 400 000 – заработная плата;
• 50 000 – закупка продуктов;
• 35 000 – непредвиденные расходы.

Итог: 605 000 рублей.

Доходы

Доходность детского центра складывается из месячной родительской платы. Средний чек квитанции, если ребенок записан на несколько занятий или посещает полный день, составляет 8–10 тысяч рублей.

При площади детского центра 100 кв. м общее количество посещающих варьируется в пределе 80 человек (из расчета 3–4 группы по 10–12 человек полного дня и остальных детей, посещающих центр по принципу индивидуальных занятий 1–2 часа 3 раза в неделю).

80 человек по 10 000 рублей в месяц – это 800 000 рублей.

Подсчет прибыли

Чистая прибыль подсчитывается на основе элементарного правила – из общего дохода отнимаются обязательные месячные траты.

800 000-605 000=195 000 рублей.

Из этой суммы необходимо вычесть налоги в зависимости от выбранной системы налогообложения, что в итоге составит чистый доход в размере около 150 000 рублей.

Дополнительное профессиональное образование

Сегодня профессиональные онлайн-курсы и вузы работают в разных сегментах рынка, но всё может измениться.

Обозреватель Skillbox Media. Магистр по научной коммуникации, интересуется социологией науки, историей и будущим образования.

Из этого репортажа вы узнаете:

Тема взаимоотношений двух систем профессионального образования — традиционных вузов и онлайн-курсов — поднималась на нескольких сессиях прошедшего недавно Московского международного салона образования (ММСО).

Складываются эти отношения по-разному: где-то университеты и EdTech-компании игнорируют друг друга, где-то сотрудничают на отдельных коротких проектах, где-то уже дошли до создания совместных образовательных программ. Но есть один сектор, в котором интересы вузов и EdTech пересекаются, — это дополнительное профессиональное образование.

Решив сменить профессию или освоить дополнительные навыки в своей сфере, взрослый человек в нашей стране должен будет вложить в переобучение собственные средства, если это не курсы за счёт работодателя и не государственная программа переподготовки безработных.

В последние полтора года частные расходы на образование росли особенно быстро. На ММСО эксперты из EdTech-компаний и вузовского ДПО обсудили, кто выигрывает в конкуренции за эти деньги сейчас и как могут развиваться события.

Некоторые статистические данные о состоянии современного дополнительного профессионального образования на сессии «Дополнительное образование в линейке карьеры лидеров: университеты, предприятия, регионы» представил заместитель директора Института образования Высшей школы экономики Илья Коршунов. Кроме государственных и частных университетов (основная деятельность которых — всё-таки не ДПО, а программы бакалавриата и магистратуры) и EdTech-компаний с их профессиональными онлайн-курсами, большую долю рынка занимают независимые организации ДПО и корпоративные университеты. Например, абсолютным лидером по числу слушателей, обученных по программам ДПО в 2020 году, на сессии назвали Корпоративный университет РЖД. По данным Коршунова, в нём обучили более 100 тысяч человек.

Среди вузов по количеству обученных лидирует Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (РАНХиГС). Она же зарабатывает на программах ДПО в несколько раз больше остальных вузов: в 2020 году общий доход от таких программ составил 2,8 млрд рублей. В расчёте на одного научно-педагогического работника доход РАНХиГС от ДПО тоже впечатляет.

В 2020 году этот показатель для академии составил 1,919 млн рублей — при среднем показателе по стране в 199 тысяч. Правда, у Академии социального управления, Московской государственной академии хореографии и Московского городского университета управления этот показатель оказался ещё выше. Характерно, что медицинские вузы, которые обучают довольно много врачей в рамках системы непрерывного медобразования, по этому показателю отстают: медицинское ДПО не самое доходное.

Много это или мало для ДПО-программ крупного вуза — 2,8 млрд рублей в год? Общий доход РАНХиГС от оказания услуг (главным образом реализации образовательных программ) составил в 2020 году больше 19 млрд. Доход от ДПО в составе этой суммы, конечно, не назовёшь каплей в море, но это и не самая существенная часть. Между тем крупнейшие EdTech-компании России по доходам давно опережают показатель в 2,8 млрд за год, как напомнил другой участник дискуссии, научный руководитель экспертного центра «Научно-образовательная политика» Евгений Сжёнов. Что же получается — вузы сдают позиции в ДПО?

Участники другой дискуссии на площадке ММСО, которая называлась «ДПО в региональных российских университетах: противостояние EdTech-проектам», выяснили в ходе обсуждения, что пока вузы позиции всё-таки не сдают. По большей части университеты (но прежде всего это касается региональных) и EdTech-компании работают с разными сегментами рынка.

Ректор Рязанского государственного университета им. С. А. Есенина Андрей Минаев сказал: «Если честно, пока нам не до конкуренции с образовательными платформами». Он перечислил несколько категорий слушателей программ ДПО, с которыми вуз работает постоянно и рассчитывает работать в обозримом будущем. Среди них:

• абитуриенты, которые поступают не по результатам ЕГЭ, а с дипломом о среднем профессиональном образовании или с зарубежным аттестатом (им, как правило, нужны подготовительные курсы до начала обучения);
• свои же студенты по основным программам, которые хотят за время учёбы получить два диплома — например, параллельно с бакалавриатом по истории освоить ДПО-программу «Переводчик в области профессиональной коммуникации»;
• сотрудники региональных министерств и муниципалитетов, которые повышают квалификацию по управленческим дисциплинам.

Эти категории слушателей не иссякают, и Рязанский университет планирует и дальше развивать программы для них: добиваться, например, чтобы каждый студент вуза за время обучения получал дополнительную квалификацию.

О подобном опыте с практико-ориентированными программами (например, когда студенты могут получить во время обучения ещё и профессию сомелье) рассказал и ректор Московского государственного университета технологий и управления им. К. Г. Разумовского Сергей Чеботарёв.

Вузы уверенно чувствуют себя в этом сегменте ДПО, где они работают годами. Как подытожил ректор Смоленского государственного университета Михаил Артеменков, эта ниша складывалась на протяжении длительного времени, и основные заказчики в ней — органы государственной власти региона и студенты этих же вузов.

Артеменков подчеркнул, что при этом подразделения ДПО работают в рыночных условиях: государственные деньги в их доходах редко когда составляют больше 20–30%, и за них ещё надо побороться на открытых аукционах с другими поставщиками. Но всё же очевидно, что рынок услуг для собственных студентов и региональных управленцев (большинство из которых высшее образование получали, как правило, в том же вузе) — не то же самое, что открытый рынок в масштабах страны. Артеменков отметил, что не видит у региональных вузов потенциала для выхода за пределы программ ДПО для привычных им целевых групп.

Нужен ли вообще региональным и небольшим столичным вузам выход на большой рынок ДПО? Если они уверенно занимают свою удачную нишу, может быть, стоит продолжать возделывать этот участок и не смотреть на другие горизонты?

Судя по выступлениям экспертов на ММСО, поддерживать статус-кво мешают два обстоятельства.

Во-первых, как напомнила модератор сессии «ДПО в региональных российских университетах: противостояние EdTech-проектам», руководитель управления развития компетенций Новгородского государственного университета им. Ярослава Мудрого Инна Андреянова, доходы от ДПО — уже не внутреннее дело вуза.

«Наш учредитель, Министерство науки и высшего образования, смотрит на университет в этом случае так, чтобы ДПО приносило доход, и желательно не меньше 30% в бюджете университета», — заявила она. В частности, вузы — победители программы «Приоритет-2030» будут отчитываться в том числе о своих заработках от ДПО и другой приносящей доход деятельности. Получится ли наращивать доходы за счёт привлечения привычной аудитории? Этот ресурс явно не бесконечен.

Во-вторых, запросы слушателей программ ДПО меняются. На это обратил внимание директор по бизнес-развитию Skypro Михаил Свердлов. По его словам, более половины людей, которые приходят на онлайн-курсы, хотят не дополнительного обучения по своей специальности, а новой профессии.

EdTech-компании видят этот запрос, понимают проблемы и потребности своих клиентов. Но неясно, понимают ли университеты потребителей своих ДПО-программ. Может случиться и так, что привычная аудитория — те же студенты бакалавриата — массово будет искать отклик на свой запрос о переобучении на онлайн-платформах.

На что же региональным вузам можно сделать ставку, развивая ДПО в таких условиях? Эксперты озвучили три стратегических шага.

Многие участники ММСО отмечали в качестве одной из проблем университетского ДПО медлительность и забюрократизированность всех процессов в вузах. Классический пример от Евгения Сжёнова: ещё несколько лет назад, чтобы стать студентом платной программы ДПО в вузе, человеку надо было обойти несколько подразделений этого вуза, подписать там договор, получить на руки бумажную квитанцию, оплатить её в отделении банка и потом принести в вуз бумажный же чек.

Сейчас детали меняются, но в целом вузы всё равно отстают от коммерческих компаний как по клиентоориентированности, так и по эффективности продвижения своих программ. Как считает Сжёнов, руководители EdTech-компаний оказались не умнее, а быстрее, и вовремя применили бизнес-подходы к образованию. Вузам это стоило бы перенять.

Ирина Андреянова полагает, что часть процессов можно упростить и улучшить локально: не на уровне государственной политики, а силами самих вузов. Вместе с коллегами она разрабатывает универсальную модель ДПО для региональных университетов, которую можно будет тиражировать.

Эта модель, по словам Андреяновой, включит новые маркетинговые инструменты, методы разработки и продвижения уникальных флагманских программ, цифровой конструктор для компетенций массового рынка и другие составляющие. Разработчики рассчитывают, что эта модель поможет региональным вузам выстроить свои бренды на рынке ДПО и качественнее работать с новыми аудиториями.

Есть одно но. По мнению директора учебного центра «Специалист» МГТУ им. Н. Э. Баумана Дмитрия Гудзенко, вузы не могут до конца следовать подходам EdTech-компаний. Как он рассказал на сессии «Дополнительное образование в линейке карьеры лидеров: университеты, предприятия, регионы», университетские подразделения по ДПО переосмысливают привычные модели работы, увеличивают бюджеты на маркетинг, следуют новым трендам в продажах. Но с точки зрения вузов некоторые подходы EdTech-компаний — «читерство», считает Гудзенко.

Главная задача компаний — капитализация, привлечение больших инвестиционных денег, подчас ценой непомерных затрат на продвижение. У университетского центра ДПО не может быть траектории развития с перепродажей большому инвестору, а значит, его бизнес-модель должна быть принципиально иной.

На той же дискуссии свои идеи по развитию университетского ДПО представила ректор Нижегородского государственного университета им. Н. И. Лобачевского Елена Загайнова. Как доктор медицинских наук, она предложила коллегам обратить внимание на медицинское ДПО. По её мнению, заниматься повышением квалификации врачей могут и должны не только медицинские, но и многопрофильные университеты.

Просто нужно выбрать правильные ниши в тех областях, по которым в многопрофильном вузе есть эксперты. Например, можно развивать цифровые компетенции врачей или давать им современные научные знания по молекулярной биологии или иммунологии. «ДПО становится не только средством „подкручивания“ управленческих компетенций и soft skills, а ещё и проводником современных научных знаний», — заключила Загайнова.

На сессии «ДПО в региональных российских университетах: противостояние EdTech-проектам» своими подходами поделилась ректор Государственной академии промышленного менеджмента им. Н. П. Пастухова Нина Аниськина. Особенность этой академии в том, что она не ведёт классических вузовских программ бакалавриата или магистратуры, а занимается исключительно программами ДПО и профпереподготовки.

Чтобы конкурировать с традиционными вузами и EdTech, приходится много вкладывать в маркетинг, а также постоянно менять форматы и содержание самих образовательных программ. И один из самых жизнеспособных вариантов, по словам Нины Аниськиной, — практико-ориентированное обучение не отдельных клиентов, а целых команд в проектном формате. Например, команда сотрудников предприятия может за время интенсива разработать под руководством преподавателя-практика систему менеджмента качества для своей организации.

Аниськина считает, что потребность в таких программах заложена в самой современной образовательной системе: «Болонская система живёт там хорошо, где она достроена с помощью ДПО до ориентации выпускников на рабочее место. А вот эта достройка — только через проекты, практико-ориентированную работу». К тому же на такую проектную работу проще привлечь практика из индустрии, отметила она.

Ряд участников ММСО из вузов видят основной путь развития вузовского ДПО в «умной коллаборации» с компаниями из сферы онлайн-образования. Такую позицию высказала, например, Инна Андреянова.

Михаил Артеменков считает, что EdTech-компании могут помочь вузам тиражировать узкие компетенции и экспертизу университетских специалистов на широкую аудиторию. Со стороны бизнеса в этом случае придут проработанные процессы продвижения на рынке и сопровождения онлайн-студентов, со стороны вуза — уникальные знания.

Но перспективы сближения с EdTech вызывают у вузов и опасения. Так, Михаил Свердлов предположил, что вторую профессию студенты бакалавриата могли бы получать не в самом университете, а на партнёрской онлайн-платформе.

Резюмируя итоги обсуждения: перспективы продвижения университетских ДПО-программ на большой рынок вузам интересны, но свою привычную нишу они тоже не хотят терять.

Научитесь: Профессия Методист с нуля до PRO

Слайд 12Сайты бирж удаленной работы
(общей направленности)30. 2017

Заказать бизнес план

– творческая молодежь

стратегии продвижения программ ДПО на рынке образовательных услугИ др.

Слайд 37Сравнительный анализ онлайн сервисов анкетирования30. 2017

Слайд 4Программа продвижения Бренд

18-25 летРаботающая аудитория 25-40 лет

Цели:Внутренний маркетинг (подкрепить среди ППС и

слушателей ощущение, что им нравится в ДПО Института)Повысить узнаваемость бренда (сообщить об ДПО Института целевой аудитории)Увеличить число слушателей к дате ___

Слайд 24сервис отложенного постинга Smm planer – упрощает и ускоряет заполнение групп

Слайд 13Консультировать в блогах (1)30. 2017

Слайд 28Пример видеоканала ВУЗа
30. 2017Просмотров канала

Слайд 39Статусы транслировались в аккаунт проекта в соц. сетиУчастники выкладывали фото

за 3 месяца, увеличение показателей поступивших

Слайд 71. ИнформироватьПостоянный активный PR с отраслевыми ресурсами

обсуждают вопросы доп. образованияОбеспечить простоту и доступность информации на сайте (проведение SMO-аудита сайта)Оптимизация под поисковые системы (SEO)

Рентабельность бизнес-проекта

150 000/800 000*100=19%

Окупаемость детского центра составит 8–10 месяцев.

Планируя открытие развивающего центра, предприниматель обязан думать не только о потенциальной выгоде, но и о том, что его будущая деятельность связана с детьми. Это накладывает большую ответственность в плане организации бизнеса и качества предоставляемых услуг. Разработка и четкое выполнение бизнес-плана, а также соблюдение моральных принципов в работе без неуемной жажды наживы приведет к успеху проекта и получению детьми необходимых знаний.

Слайд 27Пример сообщества ВУЗа в LiveJournal
30. 2017

Расчет стартовых инвестиций и ожидаемого дохода для учебного центра будет зависеть от рода его деятельности. В среднем, для подобной организации понадобиться приготовить стартовый капитал в размере 2 млн. руб. Срок окупаемости таких вложений, при нормальной посещаемости центра, составит около 2 лет. Цену на учебную программу необходимо установить в пределах от 300 до 700 долларов. Если говорить о корпоративном обучении, то в таком случае цены на пакет обучения могут составлять от 3 до 5 тыс. долларов.

Стартовые инвестиции должны покрыть такие расходы:

• аренда помещения – 100 тыс. руб./мес.;
• закупка оборудования – 40 тыс. руб.;
• закупка техники – 81 тыс. руб.;
• создание сайта – 92 тыс. руб.;
• зарплата сотрудникам – около 800 тыс. руб./мес.;
• налоги – 240 тыс. руб./мес.

Стоит учесть, что ежемесячные расходы будут покрываться за счет ежемесячной прибыли, а не стартового капитала. К ним также необходимо прибавить расходы на оплату коммунальных платежей и отдельно выделить резервный фонд на непредвиденные расходы в размере 100 тыс. руб.

Бизнес, целевой аудиторией которого являются дети, считается одним из самых выгодных и перспективных. Родители не скупятся на образование и досуг для своих малышей, если ценовая планка услуг колеблется в среднем ценовом сегменте. Сегодня уже не считается чем-то из ряда вон выходящим обучение детей в частных школах, детских садах, спортивных секциях. Особенно это касается дошкольного образования и развития ребенка, потому что муниципальные учреждения не в состоянии дать полноценных знаний на этапе становления личности. Планируя организацию дошкольного учреждения, предпринимателю в обязательном порядке нужен бизнес-план детского центра с подробным перечнем основных этапов. Сюда относится анализ рынка услуг, включая конкуренцию, оценка рисков, не говоря уже об оформлении документов, подборе персонала и финансовых расчетах.

Принцип работы детского развивающего центра

Существует несколько моделей развивающих центров для детей:

• Досуговый тип – учреждение подобного плана работает по принципу кружков или секций, например рисование, лепка, хореография. Родители приводят детей в подобные центры в большей степени для общего развития, чтобы ребенок не скучал дома. Как правило, малыши не посещают муниципальные детские сады, а воспитываются мамами в домашних условиях. Подобная модель бизнеса не предъявляет строгих требований ни к педагогам, ни к обучающему процессу.
• Образовательный тип – это детские центры, цель которых совпадает с муниципальными учреждениями, но реализуется в более качеством исполнении. За счет того, что количество детей в группах не превышает 8–10 человек, у педагога есть возможность позаниматься с каждым ребенком в отдельности, оценить его способности и уделить необходимое количество времени.
• Профессиональный тип – учреждения, ориентированные на углубленное изучение предмета в какой-либо области. Детские центры такого плана многопрофильные, но при этом ответственно подходят к занятиям. Если это вокал или игра на музыкальном инструменте, то с детьми занимается профессиональный музыкант. То же самое происходит и при занятии гимнастикой или при изучении иностранных языков. Педагог должен иметь обязательно высшее образование в этой сфере.

Кроме этого, центры по развитию детей делятся по времени посещения:

• вечерний тип;
• полный день.

Первый вариант предусматривает кружково-секционный формат, когда родители приводят ребенка на 1–2 часа в вечернее время после работы или детского сада.

Второй вариант – дети остаются на продолжительное время, но не более 4–5 часов. В этот период входит 2–3 занятия, игры и прием пищи. Это удобно, когда мамы работают по совместительству или просто им нужно освободить несколько часов в день для решения личных вопросов, выполнения дел по хозяйству.

Справка: большинство детских центров предусматривает комплексный принцип работы, увеличивая тем самым целевую аудиторию бизнеса.

Отличие детского центра от сада

Развивающий центр отличается от муниципального детского сада по многим параметрам:

• Форма посещения – на выбор родителей (полный день или кратковременное пребывание).
• Качество образования – муниципальные детские сады не отличаются углубленными программами обучения, а развивающие центры пользуются только современными методиками, благодаря чему ребенок лучше воспринимает материал.
• Сотрудники – педагоги с высшим образованием, тогда как в обычных садиках более 60% воспитателей имеют лишь среднее педагогическое образование.
• Индивидуальный подход – благодаря небольшому количеству малышей в группах педагог имеет возможность заниматься с каждым ребенком необходимое количество времени.
• Разнообразие занятий – родители записывают детей на несколько кружков одновременно, выбирая наиболее подходящее направление. В муниципальных садах все дети занимаются по одной программе.

Не менее важное отличие детского центра от обычного садика – атмосфера. Небольшие группы детей, новая мебель, игрушки и современные методики обучения положительно влияют на развитие малышей.

Актуальность бизнес-идеи

Согласно статистике, количество частных развивающих центров для детей в России растет с каждым годом. Это обусловлено рядом причин:

• высокая рождаемость на протяжении последних 10–15 лет;
• отсутствие бюджетной альтернативы в том виде, в котором хотелось бы ее видеть родителям;
• сложности с зачислением в муниципальные детские сады (очередь и отсутствие мест);
• желание родителей дать своему ребенку все самое лучшее.

На основе этих и многих других причин детские центры пользуются высокой популярностью, потому что даже простые занятия рисованием с ребенком кардинально отличаются, если их проводит специалист, а не мама. В качестве альтернативных бюджетных учреждений в России пользуются популярностью лишь спортивные секции, а количество классических домов творчества для дошкольников катастрофическое маленькое.

Преимущества и недостатки

Положительные стороны детского центра как бизнеса:

• Востребованность услуг.
• Актуальность практически для всех городов России.
• Относительно невысокие вложения на старте.
• Возможность роста бизнеса за счет открытия дополнительных филиалов и расширения спектра услуг.
• Быстрая окупаемость.
• Работа с различными слоями населения.

• Сложность в поиске квалифицированного персонала.
• Оформление дополнительных бумаг и регистрация бизнеса в качестве образовательного учреждения.
• Регулярное общение с представителями власти и согласование программ обучения.

Справка: при соблюдении всех норм действующего законодательства проблем с регистрацией бизнеса и муниципалитетом не возникнет.