Теоретические и организационно-педагогические основы формирования и развития федеральной системы дополнительного педагогического образования

Сведения об образовательной организации

Структура и органы управления образовательной организацией

Организационная структура МБУДО «Детско-юношеский Центр»Структурных подразделений нет. Образовательная деятельность осуществляется по следующим адресам: Россия, г. Тула, ул. Коминтерна, дом 22 Россия, г. Тула, ул. Ленина, д. 26 Россия, г. Тула, ул. Ленина, д. 21 Россия, г. Тула, ул. Демонстрации, д. 6 Россия, г. Тула, ул. Фрунзе, д. 18 Россия, г. Тула, ул. Перовской, д. 40 Россия, г. Тула, ул. Болдина, д. 100 Россия, г. Тула, ул. Энгельса, д. 68 Россия, г. Тула, ул. Макаренко, д. 3б Россия, г. Тула, ул. Вересаева, д. 10 Россия, г. Тула, ул. Революции, д. 14 Россия, г. Тула, ул. Кабакова, д

Структура управления МБУДО «Тимский Дом детского творчества»

Теоретические и организационно-педагогические основы формирования и развития федеральной системы дополнительного педагогического образования

Управление Домом детского творчества осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации на основе сочетания принципов единоначалия и коллегиальности. Единоличным исполнительным органом является   директор, который осуществляет текущее руководство деятельностью учреждения.

В Доме детского творчества сформированы и действуют следующие коллегиальные органы управления учреждением:

общее собрание работников учреждения (является постоянно действующим коллегиальным органом управления, в состав которого входят все работники учреждения)

педагогический совет(является постоянно действующим коллегиальным органом управления, в состав которого входят руководящие и педагогические работники учреждения)

совет Учреждения  (является постоянно действующим коллегиальным органом управления учреждением. В состав Совета Учреждения входят: директор учреждения, педагогические работники, обучающиеся, родители, представители общественности).

Деятельность учреждения осуществляется по трем направленностям:

По каждой направленности работают детские объединения (действуют на основании Положения).

Место нахождения объединения не является постоянным, определяется в соответствии с расписанием учебных занятий. Объединения МБУДО «Тимский Дом детского творчества» официальных сайтов в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет»  и адресов электронной почты не имеют.

Управление учреждением осуществляется в соответствии с федеральным и областным законодательством.

Учреждение возглавляет Руководитель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в порядке, установленном федеральным и областным законодательством.

В целях учета мнения педагогических работников по вопросам управления Учреждением и при принятии Учреждением локальных нормативных актов, затрагивающих их права и законные интересы, создаются и действуют коллегиальные органы управления: общее собрание работников Учреждения, педагогический совет.

Общее собрание работников Учреждения является постоянно действующим коллегиальным органом управления Учреждением, состоящим из всех работников, занимающих должности, предусмотренные штатным расписанием. Общее собрание работников Учреждения принимает решение по вопросам, отнесенным к компетенции Учреждения, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции  руководителя Учреждения, педагогического совета.

Заседания  общего собрания работников Учреждения созываются руководителем Учреждения один раз в год. Решения общего собрания работников Учреждения считаются принятыми, если на его заседании присутствовало не менее 2/3 членов общего собрания работников Учреждения, и за его решение голосовало большинство голосов, и оформляются протоколом.

Педагогический совет создается для рассмотрения основных вопросов  образовательной деятельности и оказания психолого-педагогической, медицинской и социальной помощи детям, их родителям (законным представителям) и специалистам, реализующим образовательные программы. Педагогический совет Учреждения осуществляет выбор и анализ программ обучения и развития, обсуждение и утверждение рабочих программ, организует работу по распространению передового педагогического опыта, заслушивает отчеты о деятельности педагогических работников, рекомендует педагогических работников на курсы повышения квалификации, стажировки, представляет к различным видам поощрения, отслеживает своевременность получения дополнительного профессионального образования.

Педагогический совет является постоянно действующим коллегиальным органом управления Учреждения и состоит из всех педагогических работников. Председателем педагогического совета является руководитель Учреждения.

Заседание педагогического совета созывается не реже 4 раз в год. Заседание педагогического совета считается правомочным, если на нем присутствовало не менее 2/3 членов педагогического совета. Решение принимается открытым голосованием и считается принятым, если за него проголосовало не менее 50% присутствующих. Решения педагогического совета оформляются протоколами, носят рекомендательный характер и реализуются распорядительными актами Учреждения.

Служба социально-психологического сопровождения в муниципальных районах.

Процесс моделирования как способ повышения эффективности управления в системе дополнительного образования

Управление педагогическим процессом в системе дополнительного образования является сложным динамичным многообразным социально-педагогическим процессом, ориентированным на развитие личности, раскрытие творческого потенциала, удовлетворение культурных запросов подрастающего поколения, организацию досуга и т. Решение большого количества педагогических задач, стоящих перед учреждением дополнительного образования, создают противоречивые управленческие ситуации, в каждой из которых необходимо выбирать оптимальный для всей системы деятельности вариант.

Основным способом эффективного преодоления таких управленческих состояний и оптимальным способом регулирования педагогического процесса является метод моделирования, который позволяет изучать интересующий объект с помощью модели.

Особенности и условия использования моделирования рассмотрены в исследованиях И. Андреева, В. Афанасьева, М. Буслова, Д. Гвишиани, Б. Глинского, Б. Грязнова, Б. Дынина, А. Кацуры, А. Кочергина, П. Краснощекова, Н. Мамедова, Я. Неуймина, И. Новика, А. Уемова, В. Штоффа и др.

Моделирование как способ изучения педагогических явлений, в том числе и управления педагогическим процессом, применялся в работах СИ. Архангельского, М. Бусловой, Б. Гершунского, СМ. Годника, И. Елисеевой, В. Загвязинского, И. Исаева, Н. Кузьминой, B. Лазарева, В. Лукашевича, В. Маландина, СА. Машникова, Н. Нечаева, А. Орлова, Л. С Подымовой, В. Пряникова , В. Сластёнина, Н. Талызиной, И. Шалаева, Е. Шиянова и др.

Моделирование считается основным методом изучения сложных социальных систем и объектов, как на теоретическом, так и на эмпирическом уровнях, при этом созданные модели используются для уточнения, определения характеристик изучаемых объектов или систем и для рационализации способов построения при конструировании объектов, по сути дела на основе моделирования базируется научное исследование любого характера (аналитического, прикладного и т.

Особенности организационной структуры учреждения дополнительного образования детей

Рассмотрим сущность дополнительного образования детей с точек зрения ученых (табл.

Обобщая все вышеперечисленные определения, можно сделать вывод о том, что дополнительное образование детей рассматривается сегодня в трех аспектах:

1) как вариативная часть общего среднего образования, направленная на формирование мотивации развития личности ребенка, его жизнедеятельности;

2) как специфическая среда, необходимая для творческого развития ребенка, его самореализации, самопознания, самоопределения;

Анализ нормативно-правовой документации в области модернизации системы образования России позволил выявить следующие современные требования к дополнительному образованию детей (табл.

Технология формирования организационной структуры учреждения дополнительного образования детей

На основе анализа современных подходов к теории и практике формирования организационных структур УДОД и анализа отечественного опыта нами разработана технология формирования организационной структуры учреждения дополнительного образования детей.

Таким образом, под формированием организационной структуры УДОД в настоящем исследовании будем понимать процесс создания внутренней упорядоченности между компонентами его педагогической системы (целевого, содержательного, структурного, должностного и результативного) и фиксированных связей между ними на определенном этапе развития учреждения.

Структура не всегда остается неизменной. Она изменяется тогда, когда все целое претерпевает качественный скачок. Это значит, что организационная структура изменяется в процессе развития организации, и формирование организационной структуры возможно на всех его стадиях.

Различные аспекты развития структуры образовательного учреждения можно увидеть в ходе анализа развития педагогических систем, в том числе и воспитательных. В основе выделения этапов лежит теория жизненного цикла организации.

Таким образом, под развитием организационной структуры УДОД будем понимать необратимые закономерные изменения внутри его педагогической системы, обусловленные невозможностью сохранения существующих форм его функционирования в конкретных условиях и позволяющие ему перейти на качественно новый уровень.

Самый распространенный подход к управлению УДОД, в том числе и к формированию его организационной структуры, – системный. Он представляет собой методологию исследования деятельности УДОД как целостного социального организма и открытой социально-педагогической системы.

Знание и использование руководителями любого образовательного учреждения свойств системы и системного подхода в практической деятельности позволит эффективнее осуществлять управление, определять содержание работы, разрабатывать программы, совершенствовать деятельность конкретных подразделений или их работников, вычленять и всесторонне рассматривать каждый элемент образовательной системы, определять всю совокупность структурных связей, делать структуру более совершенной, выявлять тенденции и предвидеть уровни развития системы на том или ином ее этапе.

Опыт формирования организационной структуры учреждения дополнительного образования детей

Формирование организационной структуры, как показал теоретический анализ, – достаточно длительный и сложный процесс, который начинается с момента зарождения организации, сопровождает ее в процессе ее жизнедеятельности и заканчивается вместе с ее ликвидацией.

Данный параграф посвящен изучению процесса формирования организационных структур учреждений дополнительного образования детей г. Ярославля и Ярославской области: Детско-юношеского центра «ЛАД» (г. Ярославль), Детско-юношеского центра «Ярославин» (г. Ярославль), Центра анимационного творчества «Перспектива» (г. Ярославль), Дома детского творчества (г. Углич Ярославской области).

Следует отметить, что все исследуемые учреждения являются многопрофильными и имеют большой опыт формирования организационных структур. Для описания динамики формирования организационных структур УДОД используем систему критериев (табл.

Рассмотрим формирование организационных структур каждого учреждения.

Детско-юношеский центр «ЛАД» г. Ярославля – муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей (МОУДОД ДЮЦ «ЛАД») с апреля 1994 г. существовал как культурно-образовательный центр реабилитации и развития личности. В 2000 г. он был переименован в ныне действующий детско-юношеский центр. Составим схемы организационной структуры ДЮЦ «ЛАД» на 1994,2002,2006 и 2011 годы.

Изучив формирование организационной структуры в ДЮЦ «ЛАД», мы можем сделать вывод о том, что его структура претерпела значительные изменения. Произошло ее развитие и становление.

Анализ динамики развития организационной структуры ДЮЦ «ЛАД» позволил увидеть факты, подтверждающие выявленные нами организационно-педагогические условия организации этого процесса.

1) Соответствие целец деятельности УДОД социальному заказа на уополнительное образование детей, потребностям личности, общества, государства и учет их при изменении структурных и функциональных компонентов деятельности УДОД.

Одним из главных подходов к управлению ДЮЦ «ЛАД» является маркетинговый подход. Ежегодно в ДЮЦ «ЛАД» изучаются требования и запросы потребителей населения Заволжского района г. Ярославля (социологические исследования «Изучение потребностей жителей района в услугах ДЮЦ «ЛАД», количественная фиксация запроса на определенные услуги, выделение доминирующих услуг), обучающихся (анкетирование родителей и учащихся с целью получения обратной связи о предоставляемых услугах и мотивации), вышестоящих организаций (изучение результатов внешних проверок инспектирующих и курирующих органов, анкетирование специалистов, посещающих открытые занятия педагогов ДЮЦ «ЛАД». В соответствии с результатами изучения данных материалов по состоянию деятельности ДЮЦ «ЛАД» вносятся коррективы в его работу: в систему целей и задач, в образовательный процесс, в систему повышения квалификации сотрудников, в создание материально-технических условий.

Исследование показало изменение цели функционирования ДЮЦ «ЛАД». До 2004 г. цель не менялась и заключалась в создании в Заволжском районе г. Ярославля системы, гибко реагирующей на образовательные и культурные потребности населения и организаций и эффективно удовлетворяющей их запросы. В 2004 г. цель ДЮЦ изменилась и стала более направленной на качество: создание современной качественной системы дополнительного образования детей, удовлетворяющей образовательные потребности каждого ребенка и всего населения микрорайона. Это произошло в связи с модернизацией образования в России и повышением требований социальных заказчиков к качеству предоставляемых учреждением услуг. В соответствии с новой целью изменились и задачи функционирования ДЮЦ «ЛАД», к которым добавились задачи, связанные с повышением качества образования: создание условий для личностного развития, укрепления здоровья и самореализации учащихся; повышение профессионального уровня управленцев и педагогов и т. Все это привело к увеличению спроса на услуги Центра, расширению его внешних связей. ДЮЦ «ЛАД» установил партнерские взаимоотношения, личные и деловые контакты с учрождениями образовательной сферы (школами, детскими садами Заволжского района, учрождениями дополнительного образования города), с высшими учебными заведениями г. Ярославля и г. Москвы, среднеспециальными учебными заведениями г. Ярославля, с учреждениями социальной сферы (больницами, поликлиниками, домами-интернатами), учрождениями культуры и спорта г. Ярославля, отделом молодежи района и города, комиссией по делам несовершеннолетних района, спортивными федерациями России и Ярославской области.

2) Гибкое изменение состава структурных подразделений, педагогических должностей и связей между ними в соответствии с изменениями содержания и форм организации деятельности УДОД.

Проведенный анализ положений о структурных подразделениях, планов и отчетов, локальных актов и приказов директора позволил выявить изменение количества структурных подразделений ДЮЦ «ЛАД». В структуре УДОД в связи с расширением спектра реализуемых задач сформированы учебно-производственный, организационно-педагогический отделы, административно-хозяйственная служба и бухгалтерия, а также декоративно-прикладное, художественно-эстетическое, спортивно-оздоровительное, театрально-досуговое, музыкально-хореографическое отделения. Изменения в содержании деятельности привели к использованию новых методов работы с детьми (актерские тренинги, игры, арт-терапия, объемное моделирование и т. д,), интегрированных программ, увеличение разнообразия детских образовательных объединений, среди которых студии, секции, ансамбли, кружки, мастерские, центры и др.

Реализация новых задач и нового содержания работы потребовали изменений в аппарате управления ДЮЦ «ЛАД». Так, изменилось количество заместителей директора и уровней иерархии в организационной структуре.

Анализ штатного расписания, должностных инструкций и обязанностей, правил внутреннего трудового распорядка, приказы директора показал, что и в должностном компоненте произошли изменения. Связаны они, прежде всего, с увеличением количества должностей, введением таких штатных единиц, как руководителей отделений, главного бухгалтера, бухгалтера, педагога-психолога и т. , а также звукорежиссера, костюмера, настройщика и т. Кроме того, исходя из запросов населения, увеличен штат психолого-педагогической службы (с трех до пяти специалистов) и спортивно-оздоровительного отделения (с трех до девяти специалистов).

3) Подготовка кадров к процессу формирования организационной структуры УДОД.

Специальная подготовка кадров в ДЮЦ «ЛАД» по вопросам формирования организационной структуры не производится.

4) Учет взаимосвязи структурных и системных изменений деятельности УДОД при отслеживании уровня сформированности его организационной структуры.

Анализ отчетов учреждения подтверждает улучшение результатов его работы, а главное – отмечается переход от простого результата к комплексному. В ДЮЦ «ЛАД» действует система результатов деятельности: по реализуемым целям (результаты обучения, воспитания, развития, социально-педагогические результаты); по уровням результатов – на уровне ребенка, педагога, учреждения в целом.

Оценка эффективности организационной структуры учреждения дополнительного образования детей

Исследование структурной эффективности организационной структуры УДОД производилось с использованием таких показателей, как степень централизации, степень структурной напряженности и степень звенности. Расчет произведен по соответствующим коэффициентам (табл. Коэффициент централизации рассчитывался путем вычисления соотношения количества работников, занятых в управлении, к общему количеству работников УДОД. Коэффициент структурной напряженности – как соотношение числа подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления, и удельного веса работников аппарата управления в процентах от общей численности работников. Коэффициент звенности определялся отношением количества звеньев существующей организационной структуры к оптимальному количеству звеньев организационной структуры (10).

Для интерпретации полученных результатов по расчету коэффициентов было учтено, что любая организация может быть эффективна по всем трем показателям лишь в сравнении с подобными организациями или с собой же, но в другие периоды.

Расчет коэффициентов эффективности организационных структур УДОД г. Ярославля и Ярославской области позволил сделать нам следующие выводы:

Коэффициент централизации максимально приближен к принятой в менеджменте норме управляемости – 0,1, когда на одного управленца приходится 10 подчиненных.

Коэффициент структурной напряженности с течением времени усилился в ДЮЦ «ЛАД» и ЦАТ «Перспектива». Это говорит о том, что руководителям в связи с расширением и усложнением организационных структур стало сложнее управлять. Однако в ДЮЦ «Ярославич» и ДДТ г. Углича мы наблюдаем значительное снижение степени структурной напряженности на аппарат управления, и это является позитивной тенденцией.

Коэффициент звенности является идеальным, то есть равен значению 1,0, в ДЮЦ «Ярославич» и ЦАТ «Перспектива», что позволяет судить об оптимальном количестве структурных подразделений в данной организациях. В ДЮЦ «ЛАД» и ДДТ г. Углича он больше (1,5 и 0,8 соответственно), поэтому необходимо сокращение количества структурных подразделений.

Сопоставим полученные в разные периоды жизнедеятельности учреждений коэффициенты. В ДЮЦ «ЛАД» степень централизации приближена к идеальному значению. Структурная напряженность возросла, поэтому для более эффективной работы необходимо сокращение структурных подразделений. В ДЮЦ «Ярославич» наблюдается положительная тенденция к снижению степени централизации, звенности и структурной напряженности. По этим показателям учреждение работает эффективно. В ЦАТ «Перспектива» мы видим положительную динамику относительно централизации и звенности, однако структурная напряженность возросла. В ДДТ г. Углича прослеживается эффективность по всем трем критериям. в ходе опроса директоров УДОД нам удалось выяснить, что не всегда при построении организационной структуры они руководствуются научными подходами и принципами. Они отмечают, что, возможно, применяется в основном системный (как наиболее понятный), ситуационный (приходится подстраиваться под сложившуюся ситуацию во внешней и внутренней среде) или функциональный (когда используется принцип выделения отделов на основе выполнения ими определенных функций) подходы. Процессный и интегративно-вариативный подходы недостаточно понятны руководителям УДОД, поэтому их применяют реже.

В приведенной таблице видно, что в исследуемых УДОД наблюдается положительная тенденция формирования организационных структур, однако в некоторых из них возросла структурная напряженность (ДЮЦ «ЛАД», ГЦАТ «Перспектива») и звенность (ДЮЦ «ЛАД»), поэтому для более эффективной работы необходимо сокращение в них количества структурных подразделений или увеличение количества руководителей.

В целом проведенное исследование показывает, что организационные структуры в исследуемых УДОД достаточно эффективны.

Это же подтверждают результаты исследования системной эффективности УДОД. В исследовании системной эффективности организационной структуры приняли участие 152 сотрудника УДОД Ярославской, Костромской и Вологодской областей. Результаты исследования:

Удовлетворенность. По результатам исследования установленов что сотрудники знают о добавлении новых отделов, объединении отделов, введении и исключении должностей, причины, вызвавшие изменения (92%). 84% опрошенных отметили, что организационные изменения нужны. Сотрудники положительно относятся к этим изменениям (92%), т. они позволяют учреждению развиваться (62%), организационная структура учитывает их потребности (70%), они удовлетворены условиями труда (73%) и системой стимулирования (67%).

Гибкость. 83% директоров и сотрудников УДОД отметили, что структуры учреждений достаточно гибкие, адаптивные, способные приспособиться к условиям среды, при этом они активно вовлекаются в инновационные проекты (59%).

Конкурентоспособность. По мнению 84% сотрудников, изученные УДОД отличаются высокой конкурентоспособностью; 79% респондентов отмечает, что внешняя и внутренняя среда учреждений систематически изучается.

Развитие. 82% опрошенных отмечают существенное развитие УДОД в последние годы, которое они связывают, прежде всего, с положительными изменениями в организационной структуре (70%).

Результативность деятельности. Респонденты отметили, что все поставленные цели и задачи им удается реализовать на 82%. Улучшение результатов работы в последние годы отмечают 76% опрошенных. Исследование по показателям педагогической эффективности во всех УДОД, участвующих в опытной работе (сохранность контингента, уровень достижений детей, количество направленностей деятельности, уровень и полнота реализации программ, уровень повышения квалификации персонала) показало положительную динамику.

Следует отметить, что до начала процесса модернизации дополнительного образования детей в России учреждения дополнительного образования детей (внешкольные учреждения) – комната школьника «Ярославич», Дом пионеров и школьников г. Углича – имели низкий уровень сформированности организационной структуры. В 90-е гг. отмечается средний уровень сформированности организационной структуры культурно-образовательного центра «Лад», детско-юношеского клуба «Ярославич», Дома творчества г. Углича.

На сегодняшний день все исследуемые учреждения имеют высокий уровень сформированности организационной структуры УДОД по всем системным и структурным критериям.

Это же подтверждают результаты изучения педагогической эффективности УДОД г. Ярославля и Ярославской области за последние 11 лет (табл. 19).

Из таблицы видно, что педагогическая эффективность повысилась: значительно увеличилось количество детей, занимающихся в УДОД; число образовательных объединений; число и уровень реализуемых программ; полнота их реализации. Значительно улучшились результаты достижений коллективов и детей УДОД; возросло количество педагогических работников с высшим и средним специальным образованием, а также аттестованных педагогов на I, II и высшую квалификационные категории.

Информация об органах управления

В Учреждении формируются коллегиальные органы управления, к которым относятся: общее собрание трудового коллектива, педагогический совет, управляющий совет, методический совет.

Структура, порядок формирования, срок полномочий и компетенция органов управления Учреждения, порядок принятия ими решений и выступления от имени Учреждения устанавливаются Уставом в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Организация деятельности органов управления Учреждения регулируется соответствующими Положениями, которые являются локальными актами Учреждения.

В состав Общего собрания входят все члены трудового коллектива – граждане, участвующие своим трудом в деятельности Учреждения на основе трудового договора, для которых Учреждение является основным местом работы.

Педагогический совет состоит из всех членов педагогического коллектива, создается сроком на один год и утверждается приказом директора.

Педагогический совет избирает из состава своих членов председателя, секретаря Педагогического совета.

Члены Управляющего совета осуществляют свою работу в Управляющем совете на общественных началах, без оплаты выполнениях своих полномочий.

Управляющий совет состоит из следующих участников (членов):

  • родителей (законных представителей) учащихся;
  • учащихся;
  • работников Учреждения (в том числе директора Учреждения);
  • представителя Учредителя;
  • представителей общественности (лица, которые могут оказывать содействие в успешном функционировании и развитии данного учреждения).
  • методический совет Учреждения (далее – Методический совет) – коллегиальный совещательный орган, формируемый в целях координации и повышения эффективности учебно-методической работы в Учреждении.

В своей деятельности Методический совет руководствуется действующим законодательством, Уставом Учреждения, Положением о Методическом совете, являющимся локальным нормативным актом Учреждения.

Организация работы методических объединений (отделений), их полномочия определяются Положением, являющимся локальным актом Учреждения.

Сведения о наличии положений о структурных подразделениях: Структурных подразделений нет

Исследование технологий управления педагогическим процессом 68 Выводы по первой главе

Проблема управления педагогическим процессом в системе дополнительного образования является необычайно актуальной в современных социокультурных условиях в связи с тем, что теоретико-методологические и программно-методические основы содержания деятельности муниципальных учреждений этого профиля являются недостаточно разработанными в педагогической науке.

Ее актуальность также связана с изменением направленности дополнительного образования не только на получение детьми художественных, технических, краеведческих, экологических и других знаний, умений, навыков, организацию досуга подрастающего поколения, но на раскрытие творческого потенциала личности растущего человека. Эффективность устойчивого развития дополнительного образования зависит от постоянного совершенствования управления им, в том числе, от разработки содержательной системы управления педагогическим процессом в нем и уровнем профессиональной компетентности и подготовленности к управленческой деятельности руководителей и организаторов педагогического процесса.

Разработка теоретических основ управления учреждениями дополнительного образования детей предполагает применение комплексного подхода с использованием структурно-компонентного и системно-функционального анализа новаторских идей отечественной науки управления и зарубежного менеджмента.

Управление – это та сфера, где находит выражение сама суть организации, а также реализуется правоприменительная деятельность. В самом общем виде управление можно определить как деятельность по координированию работы других людей, как деятельность по внесению целенаправленных изменений в тот или иной объект или процесс.

С нашей точки зрения, управление системой дополнительного образования должно основываться на системном подходе, который является оптимальным в качестве основы для руководства сложными системами, которые основаны на взаимосвязанной деятельности.

Системный подход, в данном случае, является особенно эффективным по следующим причинам:

– позволяет формулировать цели и выяснять их иерархию до начала какой-либо деятельности, связанной с управлением, особенно с принятием решений;

– способствует достижению поставленных целей при минимальных затратах посредством сравнительного анализа альтернативных путей и методов достижения целей, осуществления соответствующего выбора;

Следует отметить, что теоретический анализ исследований по проблеме системного управления педагогическим процессом в системе высшего образования и школьного менеджмента указывает на достаточную разработанность этих аспектов управления, что позволяет на их основе разработать модель управления педагогическим процессом в системе дополнительного образования (на примере отдельно взятого муниципального учреждения).

Эффективное развитие и оптимальное функционирование любой системы (социальной, педагогической и др. ) связаны с решением проблемы управления, которая является совокупностью структурных элементов, соединенных устойчивыми внутренними связями и обеспечивающими достижение запланированных результатов.

Организация и результаты опытно-экспериментальной работы по внедрению в практику модели и технологии управления педагоги ческим процессом в учреждениях дополнительного образования

Важнейшим условием повышения эффективности управления системой дополнительного образования является систематический анализ объективных данных о ее состоянии. Без осуществления постоянной обратной связи процесс управления теряет эффективность, а уровень объективности принимаемых решений снижается в связи с затруднением в реализации управленческих задач.

Мониторинг является инструментом проверки как содержания образования, так и основой для выработки эффективных управленческих решений. Мониторинг применяется в различных сферах научно-практической деятельности и рассматривается как способ исследования реальности в различных науках и способ обеспечения управленческой деятельности через представление своевременной и качественной информации.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить характерные для образовательного мониторинга признаки (наблюдение, оценка, прогнозирование, выделение определенных показателей, наблюдение за соответствием состояния системы желаемому результату), в связи с чем, мы считаем его использование оптимальным при изучении эффективности разработанной нами модели и технологии управления педагогическим процессом в учреждениях дополнительного образования детей.

Диагностическая работа является основной базой для определения результативности управленческих действий и выработки научно обоснованных рекомендаций по оптимизации любой деятельности. Она особенно необходима при выявлении приоритетных направлений работы по выявленной проблеме, понимания имеющегося в наличии уровня управленческих знаний, умений и навыков, а также своевременной коррекции возможных нежелательных отклонений.

Проблема управления педагогическим процессом в системе дополнительного образования, с нашей точки зрения, является недостаточно разработанной в педагогической теории и практике в силу различных причин, в том числе и недостаточной подготовленности управленческих кадров именно для данной образовательной структуры. Поэтому ведущая роль диагностики в данном случае проявляется в определении состояния этого явления, в ходе которой нами выделяется несколько этапов:

определение педагогической проблемы, связанной с управлением педагогическим процессом в системе дополнительного образования;

подбор диагностических методик для выявления состояния управленческого процесса; использование исследовательской программы для диагностики состояния управления педагогическим процессом.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.