Звездная Карта для Скрам команд agile

2021-09-15 16:57

Проект
Agile

Впереди запуск нового проекта, и необходимо срочно собрать команду — каждая компания сталкивается с такой ситуацией: кто из сотрудников лучше всего подойдёт под задачу? Как измерить компетенции каждого? И как развить их под будущие проекты?

Знакомо? Тогда читайте наш кейс, как мы создали карту компетенций и оптимизировали процесс подбора команд.

Создание и автоматизация star map

Мы делали классическую оценку сотрудников, долгую и трудоёмкую, знакомую каждой компании. Это оказалось неэффективно для нас, и мы решили разделить задачи по оценке компетенций сотрудников между HR и лидерами команд. Нам нужно было создать star map, или звёздную карту, которая бы отражала различные уровни навыков сотрудников по каждой области знаний.

Окей. Ну и как это работает?

Для решения задач мы выбрали систему Vectorly потому, что она:

• имеет готовые шаблоны карт компетенций;
• автоматически создаёт формы оценок и сбор данных в отчётах;
• самостоятельно генерирует планы развития на базе требований к грейду и пробелов в навыках;
• даёт рекомендации материалов для «прокачки» сотрудников в нужных областях;
• позволяет визуализировать навыки команды;
• предлагает множество инструментов для аналитики как отдельных ролей, так и команды в целом.

В общем, в Vectorly мы нашли всё, что нам было нужно для реализации нашей идеи и приступили к разработке самой модели компетенций.

Когда компания открывает вакансию, у неё есть точное понимание, кто ей нужен и с каким набором навыков. Исследование Gallup показало, что именно такой подход оказывается выигрышным: сотрудники, нанятые, в первую очередь, из-за своих компетенций, показывают более быструю адаптацию и могут увеличить прибыльность вашего бизнеса на 48%.

Остается самое сложное — разработать набор неких индикаторов, которые позволят оценить потенциал каждого специалиста с учётом будущих проектов. Подобная модель компетенций сильно облегчила бы подбор людей в команду и позволила организовать его на более качественном уровне. Таким образом, и директор департамента, и рядовой рекрутер будут иметь чёткое понимание того, человек с какими навыками нужен компании в данный момент под конкретную задачу. Мы можем объективно сказать, почему один человек нам подходит, а другой — нет.

С точки зрения сотрудника, модель компетенций помогает ему лучше понять:

• что от него ждут в компании;
• каковы основные нормы и правила управления в компании;
• что нужно, чтобы работать эффективно в конкретной должности;
• какие качества и навыки нужно развивать, чтобы расти в профессиональном плане;
• при каких условиях возможно повышение.

Фактически, сотрудник получает план развития внутри компании и видит свои зоны роста.

Мы просто. вас. оценим. Ничего не бойтесь!

Все мы родом из детства, когда учитель вызывал нас к доске, а мы, под страхом двойки, должны были продемонстрировать свои знания. И каждый справлялся как мог, несмотря на стресс.

Сегодня страх плохой оценки по-прежнему живёт во многих взрослых, сопровождая процесс аттестации неприятными ощущениями. Как следствие, многие сотрудники негативно реагируют на новость об оценке и думают примерно следующее: «Кто вы такие, чтобы меня оценивать? Я знаю, что я классный профессионал» или «А вдруг это повод, чтобы меня уволить».

Иногда нежелание проходить тестирование кроется и внутри компании. Там, где доверительная коммуникация с начальством отсутствует, и работники не получают обратной связи по итогам своей работы, стресс — совершенно естественная реакция на неожиданный интерес руководства к сотруднику. Поэтому прежде, чем внедрять модель компетенций, важно объяснить командам, для чего она нужна, и как будет происходить процесс оценки компетенций, а не людей.

И тут очередной подводный камень. Эйчар или руководитель думает: «Да все всё знают и понимают». На самом деле — нет ) Поэтому разговор нужно начинать сначала:

• какие цели и задачи стоят перед компанией;
• зачем проводить оценку;
• как она будет проходить, кто, по каким критериям будет оценивать;
• в каком формате специалист получит результаты оценки, и на что сможет повлиять.

Стоит сосредоточиться на непосредственных выгодах, которые дает оценка. Нехватка тех или иных навыков — это новые зоны роста и определение новых векторов в обучении и развитии, в т.ч. самообучении и саморазвитии. После оценки вы получаете свой личный roadmap развития и вместо страха увольнения приобретаете мотивацию расти внутри компании или за ее пределами. А компания или тимлид получает знания о сильных и слабых сторонах специалистов в команде, соответственно может сделать ее работу эффективнее, улучшив lead time, cycle time и другие показатели. Win-win.

Динамическая карта компетенций на примере Frontend-разработчика

Вот вы собрали необходимую информацию о компетенциях сотрудников и взялись за разработку star map со всеми навыками, которые нужны вашей компании или группе. Но что если пойти немного дальше и «оживить» модель компетенций, сделать её динамической, чтобы она могла постоянно адаптироваться под новые проекты и вызовы, учитывать прогресс сотрудников и вносить изменения в их карьерные траектории?

Звучит очень здорово, но на практике ещё ни одна компания (но это не точно) не реализовала подобную модель, и мы решили разработать её сами. Пока мы находимся на этапе тестирования, но уже готовы поделиться первыми результатами и этапами, которые мы прошли.

Весь процесс оценки сотрудника начинается с ревью в Vectorly. Видели в LinkedIn возможность подтверждать навыки? Вы в своём профиле указываете свои умения, а ваши коллеги и партнёры могут их подтвердить. Примерно так же построена система ревью в Vectorly, только лучше. Вы составляете список навыков необходимых для каждой должности и выстраиваете градацию по четырём уровням: начальный, базовый, продвинутый, профессиональный. Далее закрепляете за каждой позицией конкретного сотрудника и начинаете ревью его навыков.

Рассмотрим на примере карты компетенций Frontend-разработчика.

Он обязательно должен знать JavaScript и TypeScript, понимать, как устроен DOM, уметь давать обратную связь. Но уровень экспертизы у разных фронтэндов в команде будет разный, и наша задача выяснить у кого — какой, поэтому мы обращаемся к ревью.

Ревьюером может выступать сам сотрудник, целая команда или руководитель, а чаще всего — все одновременно, для того, чтобы оценка была максимально объективной. В Лиге Ставок перфоманс ревью происходит раз в год, но мы планируем проводить его раз в квартал, чтобы корректировать планы развития сотрудников и иметь более актуальное представление о навыках при формировании проектных команд.

На внедрении карты компетенций одна из проблем решается — мы понимаем, сколько и какие Frontend-разработчики нужны для будущего проекта. А другая задача — выстраивание карьерного пути сотрудника — только начинается. Допустим, ревью показало, что нашему любимому фронтенду не хватает некоторых навыков, чтобы перейти с начального уровня на продвинутый. Он встречается с руководителем, и вместе они составляют список компетенций на ближайший год и план по их развитию с учётом целей компании. Благодаря индивидуальной карьерной траектории, за год сотрудник может хорошо прокачать свои скиллы.

Многое зависит от того, насколько чётко составлен план. Поэтому вместо обтекаемой фразы «нужно выработать навык управления проектами», лучше поставить задачу «научиться ставить цель, просчитывать сроки выполнения задачи, разделять проект на этапы». Когда индивидуальный план развития составлен, сотрудник приступает к обучению. Сейчас внутри Лиги Ставок есть различные возможности развития soft skills. Раз в квартал мы собираем план на обучение по хардам на профильное внешнее обучение. Например, недавно коллеги прокачивали знания по agile и продукту. А совсем скоро — полноценное внедрение системы наставничества, которая позволит максимально эффективно использовать опыт лучших сотрудников и ускорить адаптационный период новичков.

Как это сделать

С момента появления идеи до момента её реализации на пилотных проектах в IT и product департаментах прошёл год, и сейчас мы на финишной прямой. Если подвести итог всему сказанному и кратко обозначить roadmap разработки нашей динамической модели компетенций, то выглядело бы это так:

Этап 1. Проведение оценки сотрудников по требуемым компетенциям;

Этап 2. Создание карт навыков и карьерных траекторий с привлечением лидеров компании;

Этап 3. Обучение лидеров компании составлению индивидуальных планов развития;

Этап 4. Запуск проекта по оценке сотрудников;

Этап 5. Инициация процесса создания индивидуальных планов развития и последующий их мониторинг;

Этап 6. Обучение лидеров компании управлению командами на основе карт компетенций.

Для того, чтобы понять в цифрах, насколько эффективна данная система, мы посчитаем следующие показатели:

• временные затраты;
• упущенную выгоду;
• потерянную продуктивность.

В первом случае мы сравним, сколько времени у наших HR-менеджеров уходит на управление командами, используя старые методы, и сколько — после автоматизации этих процессов в Vectorly.

Второй подход позволит нам посчитать упущенную выгоду от того, что компания не может найти сотрудников для роста бизнеса из-за отсутствия необходимых компетенций у соискателей на рынке. Упущенная выгода может быть выражена не только в денежном эквиваленте. Так, согласно исследованию Gallup, если вы не можете найти кандидатов с необходимым наборов навыков, вы не сможете:

• Увеличить прибыль на 48%;
• Улучшить производительность на 22%;
• Повысить показатели вовлеченности сотрудников на 30%.

Таким образом, анализ компетенций, которые нужны вашей компании на определённом этапе, выстраивание карьерных треков с помощью динамической модели и дальнейшая прокачка скиллов у своих же сотрудников сможет легко решить проблему упущенной выгоды.

И, наконец, последнюю оценку эффективности нашей новой системы мы проведём с помощью анализа стоимости потерянной продуктивности. Тут всё совсем просто: сколько мы теряем, если человеку не хватает навыков, и из-за этого его производительность на условные 30% ниже, чем должна быть на этой должности. Восполнение пробелов с помощью новой системы также позволит нам разобраться с этой проблемой.

Рассчитываем, что внедрение такой системы позволит существенно сэкономить время, ведь руководители смогут самостоятельно принимать решения без согласований с HR, более оперативно решать бизнес-задачи и освободить до 28% рабочего времени.

Я живу в Днепропетровске, и мой
дом расположен как раз напротив городского планетария. Перед его фасадом в
будние дни всегда шумно, потому что школьники со всего города съезжаются сюда
для того, чтобы сходить на экскурсию в планетарий.

Как
интерпретировать Звездную Карту

Строки этой матрицы – это список
нашей команды, столбцы – компетенции, которые необходимы для того, чтобы
превратить Беклог в работающий продукт. Звезда в ячейке означает, что человек
эксперт своего дела. Он настолько хорош, что готов коучить других. Книжка (или
другой знак) означает, что человек недостаточно знаком с предметной областью,
но хочет больше знать и готов развивать своискилы в этом направлении.

Для этого нужно сделать несколько очень простых шагов:

1. одготовить
   нарезанные «звездочки» и «книжки», расчерченную матрицу на бумаге.
2. Сгенерировать
   с командой список компетенций и вписать его в матрицу.
3. Объяснить
   команде правила игры и стартовать активность.
4. После мы
   все смотрим на полученную карту и обсуждаем ее вместе с командой. Это
   обсуждение нужно использовать для генерации конкретных шагов, которые могут
   привести нашу команду в светлое будущее. Можно спросить: «А что мы должны
   сделать для того, чтобы в нашей звездной карте были одни звезды?». Затем бегите
   к флип-чарту и записывайте )). 

На что обращаем
внимание

Звездная карта  – замечательный инструмент для выявления
сильных и слабых сторон команды. Вот некоторые вещи, о которых нам может
сказать Звездная Карта.

• Столбцы без звездочек. Плохая ситуация,
  означающая, что в данной предметной области у команды нет эксперта. Это неизбежно
  означает скорую встречу с «говнокодом», техническим долгом и дальнейшими
  прелестями.
• Столбцы с одинокими звездами. Это
  означает повышенный риск, ведь случись этой звездочке заболеть или уйти из
  проекта – и у нас начнутся проблемы.
• Столбцы без книжек. Человеку попросту неинтересно
  развиваться в другом направлении. Кроссфункциональность нашей команды под
  угрозой.
• Строчки, состоящие из одних звезд.
  Возможно, что это действительно звезда, а, может быть, это переоценка
  собственных сил?

Полученную
карту можно повесить возле рабочего места команды и время от времени
возвращаться к ней. Раз в полгода стоит повторять эту активность, чтобы
отслеживать динамику изменений.

Для начала разберемся какие бывают команды. Два самых популярных подхода, которые применяются в большинстве компаний, это “функциональный” и “кросс-функциональный”. Подход с функциональными командами более классический. Такие команды состоят из сотрудников одного направления (QA,  Frontend разработчики, Backend разработчики итд) и лида (руководителя команды). Современный и “модный” кросс-функциональный подход подразумевает наличие разных специализаций в рамках одной команды. А если быть точным, то должно быть наличие всех необходимых навыков внутри команды для успешного выполнения работ над проектом, так как кросс-функциональная команда независима и самодостаточна. Также в некоторых компаниях комбинируют оба подхода. В таком случае один и тот же сотрудник в рамках кросс-функциональной команды занимается продуктовыми задачами, а в контексте своей функциональной команды выполняет технические улучшения,  влияющие на всю организацию и ускоряющие работу нескольких кросс-функциональной команд.

Чаще всего, когда мы употребляем сочетание team lead команды, мы имеем в виду лида кросс-функциональной продуктовой команды. Но, так как наша  серия статей связана с позицией QA Lead, рассмотрим дизайн функциональной QA  команды.

Звездная карта QA команды

При формировании портрета команды мы должны знать ответы на следующие вопросы:

• Из кого состоит наша команда (специализация / должность)

• Какие навыки нужны команде для выполнения поставленных задач

• В какой степени каждый член команды владеет этими навыками

• Слабые стороны команды (навыки, которыми владеет ограниченное число сотрудников или не владеет никто)

Именно на эти вопросы сходу дает ответ звездная карта. Важно не забывать ее поддерживать, чтобы держать руку на пульсе и иметь актуальную информацию. 

Далее описан пошаговый процесс составления карты.

1. Из кого состоит наша команда 

Указываем фамилии / имена коллег и их специализацию. Примеры:

• Иванов Иван (Web QA Automation)

• Петров Петр (IOS QA Analyst)

Дополнительно можно указать уровень экспертизы Junior / Middle / Senior. Однако я бы советовал избегать навешивания лычек и явного выделения. Если члены команды уже работали вместе, они знают, кто какими навыками обладает. Дополнительно уровень владения навыками можно посмотреть в звездной карте. 

Список членов команды указываем в таблице по вертикали:

2. Какие навыки нужны команде для выполнения поставленных задач

При перечислении навыков указываем только необходимые и реально используемые  в работе, чтобы не засорять фокус. Также не забываем про soft-skills, они не менее важны.

3. В какой степени каждый член команды владеет этими навыками

В этом пункте возможны вариации, которые стоит учесть в самом начале. Все зависит от того, хотите ли вы показывать карту своей команде или используете ее только для личного мониторинга. Соответственно, у вас есть 3 варианта:

• Не показывать карту, оценить навыки сотрудников самостоятельно

• Показывать карту, оценить навыки сотрудников самостоятельно

• Показывать карту, сотрудники сами оценивают свои навыки

Лично я предпочитаю третий вариант, идя по принципу открытости и доверия. Даже если сотрудник где-то занижает или завышает свои навыки  при самостоятельной оценке, это будет видно и скорректировано в процессе работы. Более того, самостоятельное выставление уровня владения навыка повышает ответственность сотрудника, ведь он понимает уровень своей ответственности,  где команда на него рассчитывает по данной экспертизе. 

На пересечении имен и навыков заполняем выпадающие списки с уровнем владения навыком. Тут есть важный нюанс. Для того, чтобы каждый член команды понимал, что такое beginner / intermediate / expert необходимо составить описание для каждого навыка. Для этого используется другая таблица – матрица компетенций. Об этом инструменте мы подробнее поговорим в следующих частях.

4. Слабые стороны команды (навыки, которыми владеет ограниченное число сотрудников или не владеет никто)

Самая главная и финальная часть –  выводы, которые мы можем сделать из получившейся карты:

• У команды отсутствует экспертиза мобильной автоматизации (нужно нанимать еще одного сотрудника или обучать текущих)

• Web автоматизацией владеет только один человек. Если по каким-то причинам он покинет команду, рабочий процесс по этому направлению встанет

Конечно, для трех человек польза карты не так сильно видна, поскольку можно сделать аналогичные выводы самостоятельно. Но при развитии и росте команды от десяти и более человек под вашим контролем этот инструмент чрезвычайно эффективен. Рекомендую попробовать!

Заключение

В статье мы описали:

• какие команды бывают

• какие вопросы должны быть учтены при формировании команды

• как составить звездную карту для регулярного мониторинга состояния команды

Если хотите углубиться еще больше в тему формирования команды, рекомендую обратить внимание на курс OTUS QA Lead,  где подробно разбирается модель развития команды, проводится практический урок по созданию звездный карты с возможностью оттачивания навыка при выполнении соответствующего домашнего задания.